De laatste decennia is er veel veranderd in de omgeving waarin organisaties functioneren. Economische turbulentie, hoge eisen aan duurzaam ondernemen, verregaande digitalisering en de veranderende rol en macht van de aandeelhouder hebben die omgeving significant beïnvloed. Dit werkt door in elke organisatie en beïnvloedt ook de wijze waarop gekeken wordt naar de invulling van de financiële functie. Er wordt dan ook steeds meer gevraagd en verwacht van de CFO; hij dient zich in toenemende mate met meer onderwerpen te bemoeien, zoals strategische beleidsvoering. Het gevolg is dat de CFO steeds meer wordt gezien als de tweede man/vrouw binnen een organisatie. Dit is een spannende en uitdagende rol die vergt dat er constant de juiste keuzes worden gemaakt juiste prioriteiten worden gesteld. Dit boek richt zich op de CFO’s en financiële functies van organisaties en hun relatie tot de omgeving. Er zal blijken dat deze relatie cruciaal is en een CFO pas waarde aan de organisatie toevoegt als hij in staat is veranderingen in de omgeving te doorgronden en deze te vertalen naar consequenties en acties voor de organisatie en haar financiële functie. Hoe deze vertaling plaatsvindt wordt in dit boek uitgewerkt aan de hand van denkkaders, interviews met top-CFO’s en casuïstiek.

Over de ontwikkeling van de financiële functie en haar leiding wordt al decennialang nagedacht. In hoofdstuk 1 wordt een overzicht gegeven van dit ontwikkelingsdenken en worden de centrale modellen van de afgelopen jaren met elkaar in verband gebracht en toegelicht. Het op een rij zetten van deze denkmodellen leidt tot een belangrijke conclusie: de modellen zijn stuk voor stuk een gevolg van nieuwe externe ontwikkelingen, zodat hun toekomstbestendigheid uiteindelijk beperkt is aangezien nieuwe ontwikkelingen zich zullen blijven aandienen. Dit boek presenteert daarom in hoofdstuk 2 een denkkader (geen model) dat volgens de schrijvers niet tijdgebonden is en ten doel heeft om de CFO in staat te stellen de juiste prioriteiten te bepalen en de financiële functie de juiste dingen te laten doen. Het denkkader begint met een opzet voor invulling en clustering van de ontwikkelingen die vanuit de omgeving op de CFO en de financiële functie afkomen. Vervolgens geeft het denkkader aan dat veranderingen in de omgeving twee gevolgen hebben:

1. De CFO dient afhankelijk van de ontwikkelingen in de omgeving de juiste balans te vinden tussen zijn drie rollen: de vertrouwensrol, de managementondersteunende rol en de scheidsrechtersrol. Als er een belangrijke verandering is in de omgeving, zal dat een andere inzet van deze rollen door de CFO bewerkstelligen.
2. Voor de financiële functie hebben (nieuwe) ontwikkelingen tot gevolg dat de CFO de juiste of een andere prioriteit moet geven aan de vier primaire taakgebieden van de financiële functie: 1. externe verantwoording, 2. strategische planning & control, 3. managementcontrol en 4. accounting & transactieverwerking.

Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. In hoofdstuk 3 worden daarom drie zaken behandeld:

1. Toetsing aan de praktijk. Het denkkader is voorgelegd aan veertien vooraanstaande Nederlandse CFO’s. Hun commentaar wordt toegelicht en heeft geleid tot een verdere aanscherping van het denkkader.
2. Invulling geven aan de drie ‘hoe-vragen’: Hoe krijgt de CFO de relevante ontwikkelingen in het vizier? Hoe bepaalt de CFO vervolgens wat dit betekent voor de balans in de drie rollen die hij heeft? En ten slotte: hoe bepaalt hij de prioriteiten voor de financiële functie waar hij als CFO verantwoordelijk voor is? Hiervoor is het denkkader verder uitgewerkt in een praktische toepassing ervan.
3. Het presenteren van meerdere casussen waarin op basis van veranderingen in de omgeving, zoals een acquisitie of een potentieel fraudeschandaal, het denkkader en de toepassing verder worden uitgewerkt.

Met dit hoofdstuk geven de auteurs invulling aan hun ambitie om niet alleen de CFO’s een denkkader te bieden maar dit ook uit te werken zodat dit ook in de praktijk een sterke toegevoegde waarde heeft.

De gesprekken met de CFO’s hebben een bevestiging van het denkkader opgeleverd. Deze opinieleiders binnen de financiële functie beamen dat, voor het maken van de juiste keuzes, de omgeving en de veranderingen hierbinnen leidend dienen te zijn. Echter, de CFO’s geven ook aan dat het denkkader pas echt waardevol is als de financiële basis van de huishouding op orde is. Uiteenlopende gebeurtenissen, van reorganisatie of fraude tot een politieke omwenteling, IT-implementatie of beursgang, bepalen de verhouding tussen de rollen en de prioriteiten in de taakgebieden van de financiële functie. De weergave van de hoofdpunten uit de interviews in de bijlage van dit boek geeft niet alleen een scherp (ik zou mooi laten staan) beeld op welke punten de praktijk weerbarstiger blijkt, maar ook waarom de CFO zijn prestaties kan verbeteren als hij zijn eigen handelen scherper en duidelijker baseert op de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.

Hoofdstuk 4 gaat in op de dagelijkse praktijk van de CFO en probeert het denkkader zo eenvoudig mogelijk toe te passen om het hoofd te bieden aan de altijd weer weerbarstige praktijk en om te voorkomen dat de ‘waan van de dag’ de overhand krijgt bij de keuzes waar de CFO voor staat. De auteurs hebben een vierstappenplan opgesteld dat continu door de CFO doorlopen kan worden (zie figuur 1). Deze vier stappen resulteren voor de CFO in een flexibel en steeds aangescherpt kort verbeterplan dat past bij de laatste omgevingsontwikkelingen.

Dit plan is feitelijk de agenda voor de CFO. Het geeft weer welke relevante ontwikkelingen er in de omgeving van de organisatie zijn, welke accenten de rol van de CFO hierdoor zou kunnen krijgen en wat de prioriteiten zijn voor de financiële functie. Dit vraagt van een goede CFO dat hij ook de beperkingen en sterke punten kent van zijn eigen functioneren. Immers, bij andere rollen worden ook andere competenties gevraagd. Als nieuwe ontwikkelingen leiden tot een sterk gewijzigde agenda, kan dit direct consequenties hebben voor de huidige CFO en/of de financiële staf. Het ‘scherp krijgen’ van de trends en ontwikkelingen die op de CFO afkomen heeft een prominente plaats in dit boek. Het laatste hoofdstuk (5) behandelt daarom de trends en toekomstverwachtingen gebaseerd op de gesprekken met de CFO’s en de projecten die de auteurs namens Atos Consulting uitvoeren bij hun klanten in zowel de publieke als de commerciële sector.