A Thoughtleaders View on...
Column: Lean worden en Lean blijven – De mens maakt het verschil

A Thoughtleaders View on...

Lean Management

Door: Kees-Wim van den Herik

Lean is van oorsprong een managementfilosofie uit Japan. Toegepast in de automobielindustrie heeft Lean tot indrukwekkende resultaten geleid. Producten zijn beter afgestemd op de behoefte van de klant en verspilling, inflexibiliteit en variabiliteit in de processen is teruggedrongen. Tot de kern terug gebracht heeft Lean drie doelstellingen: het terugdringen van kosten; het verkorten van doorlooptijden; het verbeteren van de kwaliteit.

Lean redeneert primair vanuit de klantbehoefte en niet vanuit de organisatie en bestaande processen. Letterlijk vertaald staat ‘lean’ voor slank: alle onnodige niet waarde toevoegende activiteiten worden verwijderd. Continu wordt de vraag gesteld of een bepaalde activiteit waarde toevoegt: levert de activiteit een bijdrage aan lagere kosten, een kortere doorlooptijd of een betere kwaliteit? En wat als we de activiteit niet meer uitvoeren.

Succesvolle toepassing van Lean

We zien dat Lean meer en meer wordt toegepast in dienstverlenende organisaties zoals de financiële sector, overheid en gezondheidszorg. Naast Lean voor bedrijfsprocessen zie we nu ook dat Lean in niet primaire processen succesvol is, bijvoorbeeld bij HR, financiële processen of IT-beheer & ontwikkeling. Binnen Atos Origin is Lean breed toegepast op al deze bedrijfsfuncties, met succes.

Een aantal voorbeelden van succesvolle toepassing van Lean bij verschillende organisaties in niet primaire bedrijfsprocessen:
IT helpdesk
20% efficiency verbetering in 12 weken, waarbij tegelijkertijd de kwaliteit is verbeterd door consequent aan de afgesproken SLA te voldoen. Door continue verbeterslagen, realistische targets en actieve coaching zijn medewerkers zichtbaar meer gemotiveerd om bedrijfsdoelen te halen.
HR
Reductie van het aantal managementrapportages met 30%. Binnen de HR afdeling is Lean toegepast waardoor onder andere de waste in het rapportageproces is weggenomen.
Financiële functie
Personeelsreductie van 25% door herinrichting van het Purchase to Pay proces, het Order to Cash proces en Reporting in combinatie met centralisatie van de financiële back office activiteiten. Het project heeft tevens geleid tot duidelijkheid m.b.t. (proces)verantwoordelijkheden en toegenomen procesdenken bij medewerkers en management.
Field Service
Een totale productiviteitsverbetering van 25% binnen de Field Service afdeling van een grote Payment Provider. Deze doelstelling is mede behaald door een betere balans van werklast over de verschillende regio’s, het verlagen van de reistijden en standaardisatie van de verschillende installaties en reparaties van terminals.
Projectmanagement
Op de doorlooptijden van projecten wordt 10% bespaard, met een kostenbesparing die navenant is. Voor een aantal klanten passen we LEAN toe bij het verbeteren van project management processen. Het betreft grote organisaties met een veelheid aan projecten die vanuit één perspectief allemaal uniek zijn. Vanuit het Lean perspectief vallen overeenkomsten op. We combineren Lean met de theorie van Goldratt op dit gebied: de kritieke keten.

Advies

Zet Lean niet alleen in als kostenbesparingsinstrument. Het is een uitstekende methode om ook de kwaliteit in dienstverlening te verbeteren. De vrijgemaakte personele capaciteit kan bijvoorbeeld prima worden ingezet om sales te versterken en/of productiecapaciteit te vergroten!

Voor meer informatie over de brede toepassing van Lean kunt u contact opnemen met Kees Wim van den Herik (Partner Bedrijfsprocesverbetering), tel: 06-222 40518.

Column

Lean worden en Lean blijven – De mens maakt het verschil

Door: Han van der Zee, partner

Beginnende Lean Management practioners vragen zich af, zo blijkt uit onze praktijk, met welk proces ze precies moeten beginnen, wie ze moeten betrekken, of het receptenboek exact en stapje-voor-stapje gevolgd moet worden (of niet), welke voordelen of resultaten te bereiken zijn, hoe lang het duurt voordat verbeteringspotentieel zich manifesteert, etc. De ervaren veranderkundige weet, zo blijkt óók uit onze praktijk, dat het niet louter de methode is die ‘t ‘m doet.   Of het nu Lean Management heet, of Business Process Redesign, of

Reengineering, of Business Process Improvement, of nog nog mooiere kreten die we 5, 10, 20 en 30 jaren geleden hanteerden: het gaat om de holistische aanpak van verbeteringen van de bedrijfsvoering. Harde en zachte factoren, kwantitatieve en kwalitatieve aspecten, operationele en tactische processen, interne en externe ontwikkelingen: ze spelen allemaal een specifieke rol in verbetertrajecten.

Maar hoe lang duurt het voordat de met een Lean Management project bereikte resultaten beginnen te vervagen? Zijn er wellicht parallellen te trekken met de pieken en dalen die wij mensen ervaren bij het in toom houden van buiken, billen, en dijen? Vlak voor de zomer een bikini-dieet en na de zomer weer wat vet op de botten om de winter door te komen? Mogen we van Lean Management meer duurzame resultaten verwachten? En wat is eigenlijk het verschil tussen eenmalige verbeterprojecten en continue verbeteringenbeheer? Wat is feitelijk het geheim van duurzaamheid? En kunnen managers hun enthousiasme ook ná het eenmalige verbeterproject continueren?

Naar mijn mening, en op de keper beschouwd vormt de mens de essentie van duurzaamheid van verbeteringen op de werkvloer. De mens, niet als een op zichzelf staand object, maar als essentieel onderdeel van het weefsel van de onderneming. Het weefsel bestaat verder uit alle bekende ingrediënten uit het handboek Bedrijfskunde (zonder volledig te willen zijn: primaire en secundaire processen, infrastructuur, IT, organisatievormen, besturingsinstrumenten, en performancedashboards) maar het startpunt moet zijn: De Mens, zijn/haar rol, zijn/haar motivatie, zijn/haar ambitie, zijn/haar competenties.

Sustainable Lean Management dient daarom vooral rekening te houden met manieren om mensen te helpen met hun reële zorgen en hun onvrede. Vele frustraties komen immers voort uit het feit dat zaken niet zo efficiënt en foutloos verlopen als ze zouden moeten, er daarom rework en vertragingen ontstaan en waardoor de werklast en werkdruk exponentieel toenemen. Lean Management kan dan prima helpen om verbeteringen te identificeren en te realiseren. Als we dat doen met de mens als startpunt, creëren we niet alleen harde verbeteringen in processen en werkwijzen, maar nadrukkelijk ook in het moreel en de resultaatgerichte cultuur. En dat zijn de duurzame verbeteringen.

Reageren op deze column? Dat kan middels ons blog.
Naar de blog>> 

Naar boven >>