Herijking management en bestuur noodzakelijk

De tijd waarin wij leven vraagt om nieuwe paradigma’s

Het thema van deze eerste sessie uit de Master Course ‘Navigeren in de levensloop: op zoek naar innerlijke stuurmanskunst’ was ‘De tijd waarin wij leven: de noodzaak van nieuwe paradigma's’. Onderstaand een beknopt verslag van die bijeenkomst. Dramatische gebeurtenissen in de wereldgeschiedenis – zoals de aanslagen in New York, Madrid en Londen – hebben de snel voortschrijdende instabiliteit in de wereld ook op de drempel van ónze voordeur gebracht. Atos Interim Management vindt dit een uitgelezen moment voor bezinning en een fundamentele herijking van de gangbare praktijken in management en bestuur. Om interim managers en opdrachtgevers daarbij behulpzaam te zijn, hebben we besloten een vierdelige master course te organiseren. De titel van deze serie hoorcolleges is ‘Navigeren in de levensloop: op zoek naar innerlijke stuurmanskunst’. Daar draait het volgens ons de komende jaren om.

Eigen kwetsbaarheid

Ervaren managers, en zeker interim managers, hebben in hun levensloop ongetwijfeld existentiële confrontaties gehad met de eigen kwetsbaarheid. Geplaatst in deze dynamiek van de levensloop van de manager zet prof. dr. Cees Zwart uiteen wat hiervan de diepere betekenis is, alsmede hoe deze ervaring ertoe kan bijdragen op een nieuwe en inspirerende wijze invulling te geven aan de opvatting dat de mens de kritische succesfactor is én blijft van alle transformatieprocessen. Het eerste hoorcollege betrof een inleiding op het hoofdthema. Het vond plaats in Utrecht, in de ontmoetingsruimte van Atos Interim Management, waar naast het college ook een drankje en een hapje te genieten viel.

Bezinning en verdieping

Allereerst ging Zwart in op de vraag waarom innerlijke stuurmanskunst steeds belangrijker wordt. Hij wijt dit vooral aan de instabiliteit die kenmerkend is voor de wereld na de millenniumwisseling. Het was geen bug, maar de totale ineenstorting van de moderne economie die de eerste tik uitdeelde. Daarop volgde de doorbraak van het moderne, catastrofale terrorisme, dat sindsdien de wereld in een wurggreep houdt. Tot slot constateert Zwart dat ook de verslechterde verhouding tussen overheid en burgers een substantiële bijdrage levert aan de instabiele situatie waarin Moeder Aarde momenteel verkeert. De destabilisering van de wereld maakt het gebruik van kengetallen riskant, óók waar het gaat om mentale kengetallen, die Zwart ‘innerlijke bakens’ noemt. Deze bakens hebben een sterke samenhang met de ontwikkelingsgang van onze samenleving. Vandaar de naamgeving van het eerste, op deze dag besproken thema: ‘De tijd waarin wij leven: de noodzaak van nieuwe paradigma’s’. Voor interim managers, maar ook voor hun opdrachtgevers houdt dit in dat ze een nieuw, mentaal referentiekader moeten creëren dat hen inspireert tot het vinden van de eigen innerlijke bakens. Bezinning en verdieping zijn enkele sleutelwoorden die Zwart binnen deze context gebruikt.

Jongleerwerk

Atos Interim Management ziet de master course als een hulpmiddel om uiteindelijk tot de definitie van nieuwe, aan de moderne tijd aangepaste innerlijke bakens te komen. Zwart onderschrijft dit door de opbouw van zijn colleges uiteen te zetten. Het eerste hoorcollege gaat in op de innerlijke samenhang van gebeurtenissen die de ‘nieuwe wereldorde’ hebben veroorzaakt. Tijdens de volgende bijeenkomsten komt de nadruk te liggen op respectievelijk het ‘mentaal vitaal blijven’, in tegenstelling tot het deelnemen aan wat Zwart de ‘aftakelingsrace’ noemt; de midlifecrisis, waarin het over de tegenstelling routine en afbouwen versus verdieping en vernieuwing gaat; en leiderschap. Volgens Zwart is er, om de vereisten van innerlijke stuurmanskunst te kunnen thuisbrengen, enig ‘jongleerwerk’ met feiten uit het sociaal-economisch, sociaal-politiek en sociaal-cultureel leven noodzakelijk.

In vogelvlucht

In vogelvlucht laat Zwart historische gebeurtenissen de revue passeren, van ‘(voor)christelijk leven’ via ‘economisch leven’ naar de eerste tekenen van het huidige verval: de stagnerende economie en de aanhoudende inflatie, die zich onder andere uitten in de schuldencrisis die er begin jaren tachtig plaatsvond in Midden- en Zuid-Amerika. De koppeling van de beurzen, waardoor een liberaal kapitaalverkeer ontstond, leidde uiteindelijk tot de beurskrach van 1987; een mijlpaal als het gaat om het begin van de huidige, volgens Zwart onomkeerbare, economische instabiliteit per land, maar ook tussen de continenten. Maar het was niet alleen de economie die heeft geleid tot de onzekere toestand waarin de wereld nu verkeert. Zwart constateert dat het algemeen belang heeft plaatsgemaakt voor deelbelangen, hetgeen hij omschrijft als ‘verkokering’. Het ‘gevoel’ tussen overheid en burger is grotendeels verdampt. Mede hierdoor is de institutionele vormgeving, het door de overheid gehanteerde systeem, niet langer toereikend om de dynamiek van de samenleving te volgen en zodoende de beschikbare ruimte, in de breedste zin des woords, goed te benutten. Ook in culturele zin heeft de wereldorde een opdoffer gekregen, meent Zwart. Hij ziet als een van de voornaamste oorzaken het toenemende fundamentalisme, dat zich niet alleen tot religie beperkt, maar ook bijvoorbeeld in de wetenschap wortel heeft geschoten. Voorbeelden zijn er ook op dit gebied te over. Zo noemt Zwart de gaande discussie over de evolutietheorie contra opvattingen over intelligent design en verwijst hij naar boeken als ‘The clash of civilizations’ van Samuel P. Huntington en ‘The end of history’ van Francis Fukuyama, dat als boodschap heeft dat de samenleving zich beweegt naar een situatie waarin er niets meer is om voor te vechten. Zwart vindt dat het zo ver niet hoeft te komen. De mens is aan zet. Gaat hij voort in dezelfde, exclusieve strijd óf besluit hij op zoek te gaan naar nieuwe wegen? Weten samenleving en individu de grenzen van het eigenbelang te trotseren?

Pioniers situatie-ethiek

In de loop van de twintigste eeuw heeft de mens voor het eerst het lot in eigen hand genomen, vindt Zwart. Nu is het zaak van die ‘zichtbare mens’ de gemeenschap – op alle denkbare niveaus – zodanig te transformeren dat er collectiviteit ontstaat. Wat dat betreft is de arbeidsorganisatie een geschikt ‘oefenterrein’. Kijk in dit verband naar de relatie tussen interim managers en hun opdrachtgevers. Zij hebben als gemeenschappelijk doel met elkaar iets scheppends in de wereld te zetten. Een van de lichtpunten die Zwart in de huidige samenleving waarneemt is dat de bereidheid om samen wat te doen toeneemt. Om dit te realiseren zijn de bestaande conventies ontoereikend. Sterker nog: ze vormen een valkuil. Met de oude ‘bindingsgeestmechanismen’ is het onderling en gezamenlijk functioneren niet te bewerkstelligen. Dan rijst de vraag hoe je eigen verantwoordelijkheden stimuleert, terwijl je je als individu wilt binden aan de gangbare normen en waarden. Wellicht is het zinvol eerst antwoord te vinden op de vraag of de mens nu in beginsel goed of kwaad is. Is het laatste het antwoord, dan vindt Zwart het de hoogste tijd om deze ‘duistere broeder’ te begroeten. Dit kan leiden tot de vorming van een nieuwe gemeenschap die zich ziet als een vereniging van broeders en zusters in worsteling met het kwaad. Ga bij jezelf te rade, adviseert Zwart, en laat daarbij de situatie-ethiek prevaleren... niet de gebodsethiek. Maak zowel goed als kwaad functioneel. Licht ze hiertoe uit hun context. Roep jezelf ter verantwoording aan de hand van je intenties. Hier is een schone taak weggelegd voor interim managers. Zwart noemt ze de ‘pioniers van de situatie-ethiek’.

Licht en duisternis

Interim managers, vervolgt Zwart, bevinden zich vaak in een situatie waarin zij geacht worden de crux van een goede óf slechte wending te herkennen. Dit vergt meer dan slechts een ‘industriële vaardigheid’. Primair draait het namelijk om de vraag hoe slecht of hoe goed het binnen een organisatie eigenlijk gaat. Hierop het juiste antwoord geven heeft veel te maken met integriteit, hetgeen Zwart een van de kernvraagstukken van deze tijd noemt. Hij wijst erop dat integriteit, meer dan rechtschapenheid, duidt op compleetheid, heelheid. Licht en duisternis zijn authentiek. Het is het tussengebied van deze twee uitersten waarbinnen de werkzaamheden van de interim manager zich afspelen. Vandaar dat het logisch is dat authenticiteit een heel belangrijk probleem is binnen zijn/haar situatie-ethiek. Hoe lever je als interim manager toegevoegde waarde aan een organisatie waarbinnen een gebrek aan integriteit heerst? Belangrijke paradigma’s van de moderne tijd zijn voorspelbaarheid en beheersbaarheid, de twee belangrijkste voorwaarden voor ‘maakbaarheid’. Maar laat het nu juist die maakbaarheid zijn die op ‘9/11’ letterlijk ineengestort is. De Twin Towers als symbool van de Amerikaanse onkwetsbaarheid hebben en passant ook Wall Street in hun val meegesleurd. De onkwetsbaarheid is verdwenen. Vandaar dat Zwart kwetsbaarheid niet als zwakte en als hét paradigma van onze tijd ziet. En hoe bereik je dat? Door die kwetsbaarheid te zien als een mogelijkheid, een ontwikkelingsopgave om van je zwakte je kracht te maken. Daartoe is het wel noodzakelijk dat mensen leren kwetsbaarheid te sturen. Leer eerst je eigen kwetsbaarheid kennen. Pas dán kun je werken aan je innerlijke stuurmanskunst.

Vooruitblik tweede hoorcollege (door prof. dr. Cees Zwart)

In de eerste bijeenkomst van de master course hebben we ons beziggehouden met de tijd waarin we leven. Twee karakteristieken zijn op de voorgrond gesteld, te weten in de eerste plaats de omdraaiing in de verhouding tussen individu en gemeenschap. Die heeft in de loop der tijden ertoe geleid dat het belang van de collectiviteit min of meer ingewisseld is voor het belang van het individu. In de tweede plaats is er gesproken over de mondiale instabiliteit als gevolg van een exponentiële toename van de turbulentie. Al met al maakt dit dat we kwetsbaar zijn geworden met z’n allen. Dit vraagt om innerlijke stuurmanskunst. Alleen vertrouwen op kwantitatieve kengetallen is hachelijk geworden. Er zijn voor effectieve sturing thans ook innerlijke bakens nodig. Dit soort bakens ligt ‘verscholen’ in de dynamiek van de menselijke levensloop. Wat dit precies te betekenen heeft zal in de tweede en derde bijeenkomst aan de orde komen.

Terug

Sturing op kengetallen aanvullen met innerlijke bakens

In de tweede sessie van de Master Course ‘Navigeren in de levensloop: op zoek naar innerlijke stuurmanskunst’ ging prof.dr. Cees Zwart dit keer in op het vinden van de innerlijke bakens die nodig zijn om als manager ‘op koers te blijven’. Dergelijke bakens liggen volgens de spreker verscholen in de dynamiek van de levensloop, die tien wetmatigheden kent.

Het doel van deze Master Course: “Door de wetmatigheden in de levensloop herkenbaar te maken, kunnen we de problematiek van de snel veranderende samenleving dichter bij onszelf brengen. Dit is essentieel om goed te kunnen navigeren in de levensloop. Om dit te realiseren is het thema van deze sessie ‘De betekenis van mentale vitaliteit’.”

Persoonlijkheid onder de loep

Prof.dr. Cees Zwart begon zijn betoog met een resumé van het eerste college. Hij haalde de twee belangrijkste gezichtspunten van die sessie aan: de omdraaiing van de verhoudingen tussen individu en gemeenschap en de paradigmaverschuiving. Slechts enkele decennia geleden begon de mens afstand te nemen van het collectiviteitsbeginsel. Gemeenschapsvorming maakte snel plaats voor een vergaande individualisering. Het individueel belang prevaleert inmiddels boven het gemeenschappelijk belang. De ‘enkele mens’ heeft meer speelruimte gekregen. Volgens Zwart moet opgepast worden dat dit niet leidt tot hyperindividualisering. In dat geval komt namelijk de gemeenschap te zeer onder druk te staan. Sinds 11 september 2001 heeft er een radicale toename van turbulentie in de maatschappij plaatsgevonden. De verwoesting van de Twin Towers in New York staat als het ware symbool voor de ineenstorting van het paradigma van de maakbaarheid. Dit klassieke sturingsprincipe voldoet niet meer, waardoor een paradigmashift noodzakelijk is geworden. Je verzekeren tegen onveiligheid is niet langer mogelijk. Allerlei vertrouwde ‘innerlijke bakens’ zijn ineens verdwenen. Dit geldt zeer zeker voor interim-managers en hun opdrachtgevers. In business- en managementkringen is veel ervaring opgedaan in het sturen op kwantitatieve kengetallen. Die methode op zich is nu onvoldoende. Om op koers te blijven, is het noodzakelijk deze aan te vullen met innerlijke bakens. Een succesvolle zoektocht naar innerlijke – naast uiterlijke – stuurmanskunst is anders van aard. Hiertoe moet eenieder de eigen persoonlijkheid onder de loep nemen. Het tweede college gaat in op de gevolgen hiervan voor het individu. Tijdens de derde sessie van de Master Course komen organisaties aan bod.

Mentale bron wakker schudden

Cees Zwart wil de aanwezigen vertrouwd maken met het ontwikkelen van het innerlijk, zodat het een bruikbaar sturingselement wordt. Hierbij is niet alleen aandacht voor gedachten en emoties, maar ook voor impulsen die van buiten af worden aangereikt. Die staan namelijk aan de basis van de ontwikkeling van onze eigen gedachten en emoties. Bestaat er überhaupt iets als een levenskunst die je kunt sturen? Is er een bron in mijzelf en, zo ja, kan ik mij die bron eigen maken? Zwart adviseert de toehoorders hun mentale bron ‘wakker te schudden’ en zo sterker te worden, om meer in staat te zijn de verwarring in onze huidige samenleving effectief het hoofd te kunnen bieden. Het is zaak te voorkomen dat je het leven ziet als aftakeling. Doe afstand van de ‘wetenschap’ dat het leven er niet beter op wordt. Fitness en voedingssupplementen zijn goed voor je, maar vormen niet de oplossing. Beter nog dan het fysiek in conditie blijven, is je vitaliteit verzorgen. Zwart adviseert dan ook zijn toehoorders niet doorlopend met een dwangneurotische houding het werk te doen. Leven is veel meer dan een strijd tegen aftakeling. Sterker nog: innerlijke verjonging is niet leeftijdgebonden. Laat je vooral niet ‘inzepen’ met de gedachte dat dit niet kan. Er is geen wet waarin is vastgelegd dat je geestelijke leeftijd dezelfde curve moet hebben als je fysieke lenigheid. Om dit te illustreren, vertelt Zwart over een gebeurtenis in zijn privé-leven. Hij was met zijn zoon aan het toeren door Zwitserland toen hij besloot, als volleerd bergsteiger, nog eens de Alphubel te beklimmen, een 4.206 meter hoge berg. Dit gebeurde in het gezelschap van zijn zoon en twee van zijn vrienden, en de vader van een van hen, een generaal buiten dienst van het Korps Mariniers. Tijdens de beklimming, toen op 3.950 meter bij Zwart ‘het licht uitging’, werd hij overvallen door het gevoel ‘volledig overbodig’ te zijn binnen het gezelschap. Hij wist echter dit gevoel te ontkoppelen door zijn fysieke beperkingen te erkennen en, via een andere route, weer af te dalen.

Sociaal cruciale momenten

Voor Zwart bleek de beklimming van de Alphubel de mooiste uit zijn leven. Door de illusie na te jagen van het op gevorderde leeftijd bereiken van de bergtop werd hij geconfronteerd met zijn fysieke beperkingen. Hieruit vloeide het inzicht voort dat leven niet slechts een kwestie is van ouder worden, maar ook van jonger worden. Bestaat er dus iets als een levensloop zoals we die kennen? Volgens Zwarts persoonlijke mening gaat het op dit punt om plausibiliteit; al werkende kom je er vanzelf achter wat het beste bij jou past. De wetenschap geeft op dit gebied geen uniforme oplossing. Tussen die twee benaderingswijzen is een niemandsland dat moet worden verrijkt met het kennen van je eigen standpunt. Dat van de spreker is ondubbelzinnig: ja, er is een levensloop. Het leven is meer dan een samenloop van incidenten, van toevallige omstandigheden. Je eigen leven blijft echter heel mysterieus, vanwege allerlei onverklaarbare zaken. Terwijl bijvoorbeeld de psychoanalyse er vaak de oorzaak van is dat mensen teruggaan in hun levensloop om een probleem te vinden, is het probleem vaak een toekomstgerichte crisis. Een omgevingscrisis om preciezer te zijn. Wat de psychoanalyse ziet als een statistische coïncidentie is doorgaans niets anders dan een gebeurtenis die we nog niet zien of snappen. Wellicht is het doel van het leven het onderzoeken van dergelijke ‘toevalligheden’. Het gaat namelijk vaak om sociaal cruciale momenten. Deze ‘toevalstreffers’ analyseren op samenhang zou wel eens de crux kunnen zijn als het gaat om het vinden van nieuwe innerlijke bakens. Zwart adviseert dan ook de aanwezigen daar werk van te maken, van gedachten te wisselen met een vertrouwde gesprekspartner. Die kan helpen bij de bespiegeling van cruciale momenten in de levensloop.

Vervolgens vraagt de professor zich af waar de aanwezigen staan als er een reeks incidenten of toevalligheden plaatsvindt. Als toeval niet bestaat, is het leven dan misschien op basis van predestinatie gestructureerd? De mensheid is lang uitgegaan van zaken als voorbeschikking, karma en goddelijke voorzienigheid. Nu vindt men over het algemeen dat absoluut toeval en absolute voorbeschikking niet bestaan. Is er soms sprake van intelligent design? Bestaat er een allesbepalend ontwerp waar je ja of nee tegen kunt zeggen? Op die vraag werd gedurende het tweede deel van deze Master Course ingegaan.

Symbool voor de ik-kwaliteit

Na de pauze begint Zwart met het uiteenzetten van de drie gangbare wereldbeelden: het nativisme, het empirisme en het personalisme. Waar de eerste ervan uitgaat dat DNA de bepaler van toekomstige mogelijkheden is, stelt het tweede wereldbeeld dat het juist de omgeving in de ruimste zin van het woord is die de kwaliteit van de levensloop bepaalt. De derde, het personalisme, wordt gekenmerkt door de opvatting dat de mens erfelijk belast is, dat zijn constitutie gedragsbepalend is. Het is logisch je dan af te vragen of autonoom bestuur in de mens zelf mogelijk is. Bestaat er iets als een zelfstandig sturend centrum in ons allemaal? Het meest bevredigende standpunt voor de mens is dat je kunt laten zien dat je zelf wat met je levensloop kunt doen. Je bent niet afhankelijk van erfelijkheid, maar je wordt gesterkt door de zekerheid dat je leven op een andere manier wordt bepaald: door jezelf. Je kunt je nergens meer achter verschuilen. Het is een veel bevredigender uitgangspunt om naar de dynamiek van je eigen levensloop te kijken. Zwart onderscheidt drie soorten levenslopen. Innerlijke stuurmanskunst is het navigeren in de drie verbijzonderingen van de totale levensloop. Hij noemt het feit dat mensen bij hun geboorte extreme vitaliteit tonen een fenomeen. Vanuit een kwetsbare positie weet hij al gauw rechtop te gaan staan. Dat rechtop staan is het meest karakteristieke van mens zijn, van wezenlijk zijn. Het is bovendien een symbool voor de ‘ik-kwaliteit’. Je houdt letterlijk je identiteit staande. De fase waarin kinderen zelf dingen gaan leren én doen, zijn als het ware de eerste aankondiging van de ‘stuurman’. In de puberteit dient deze zich voor de tweede keer aan. De mens gaat zich dan onttrekken aan de geborgenheid waaruit hij afkomstig is. ‘Ervaringsbeelden’ ontbreken in dit stadium nog, evenals zingevende idealen. Waartoe dit kan leiden werd onlangs aangetoond door de chaos in Frankrijk, die bol stond van landelijk vandalisme. Het is een hele klus om te gaan met een gebrek aan ervaringen en de aanwezigheid van negatieve ideaalbeelden. Desalniettemin durft de mens het tóch aan de derde fase van de levensloop tegemoet te treden.

Oneindige goddelijke oceaan

Gedurende de fysieke levensloop kan de gezondheid een precaire situatie creëren waarin ‘opbouwkrachten’ worden overvleugeld door ‘afbraakkrachten’. Zwart vindt desondanks het beeld van aftakeling misplaatst. Hoe je met je eigen lichaam omgaat, is van groot belang, evenals de wijze waarop je alles wat van buiten op je afkomt, tot je neemt. Veel mensen lijden daar onder. Dat is niet nodig. Ga er maar vanuit dat mensen in staat zijn hun eigen levensloop in te richten. In de derde levensloop stijgt het fysiek ouder worden. Deze fase is veel meer van geestelijke, van morele aard. Zwart meent dat dit derde deel voor veel mensen lastig is. Ze zijn gedurende hun persoonlijke ontwikkeling hun ‘ziel’ kwijtgeraakt óf ze kunnen het domein van hun innerlijke wereld niet meer vinden. Dit heeft er onder andere toe geleid dat menig professional roofbouw op zijn lichaam is gaan plegen. Ter compensatie van het gemis van een ziel wordt resultaatgerichtheid verheerlijkt. Als gevolg hiervan leven we nu in een gemeenschap die een oneerlijk appèl doet op de krachten van mensen van 21 tot 42 jaar. De focus op lichamelijkheid – via de eerder genoemde fitness en voedingssupplementen – gaat vreemd genoeg gepaard met een zorgeloos omgaan met het lichaam. Hoe is deze ogenschijnlijk vicieuze cirkel te doorbreken? Zwart vindt dat we onderscheid moeten durven maken tussen wat we de ziel noemen en ons innerlijke leven. Niet voor niets wordt de psychologie nu gedragskunde in plaats van zielkunde genoemd. De ziel omvat de rijke subdomeinen van ons leven, zoals gevoelens, gedachten, strelingen, enzovoort. Het is een soort ‘soep’ waar door de turbulentie van onze huidige wereld behoorlijk in geroerd is. We waaien in ons streven naar innerlijke stuurmanskunst naar alle kanten uit, waaien met alle winden mee. De ziel heeft iets van afgeslotenheid, ook al is ze niet statisch, maar altijd in beweging. De ‘geest’ is het meest unieke ingrediënt van de soep. Te midden van alle ‘soeperigheid’ is de geest het meest unieke, onvervreemdbare en onaantastbare. Ze is niet onderhevig aan de tand des tijds. De geest blijft in de buurt van onze historische normen en (kern)waarden. De spreuk ‘geloof, hoop en liefde’ is daar een sprekend voorbeeld van. Deze laat zien dat de geest niet zoiets is als een goddelijke vonk in het binnenste van de mens, maar een representatie van onszelf, van onze authentieke karaktereigenschappen. En daarmee zijn we een onderdeel van de oneindige, goddelijke oceaan, stelt Zwart.

Het bewustzijn is onafhankelijk

Wij zien ideeën als een product van ons brein. Maar is dit wel zo? Bijna-doodervaringen zouden niet kunnen bestaan als de lichamelijke grondslag de enige is. Zwart haalt ter illustratie het verschijnsel van eb en vloed aan. Niemand zal zeggen dat een voetafdruk is veroorzaakt door het fysieke proces van zand. Lichamelijkheid alleen is niet toereikend om vat te krijgen op onze levensloop. Iedere 24 uur treedt er een verzadiging in ons op. We moeten gaan slapen. Gelukkig hebben we de zekerheid dat we, wanneer we ontwaken, onszelf weer herkennen. Ons bewustzijn is teruggekeerd. Het lichaam zelf kent geen manieren om het bewustzijn te ‘vertalen’. Slapen is niet meer dan een inhaalslag. Het bewustzijn is onafhankelijk. Op aarde is een grote diversiteit van verschijningsvormen, maar daar zit het wezen (lees: de geest) niet, zo beweerden de Grieken. Wél zijn er tien wetmatigheden, waarvan Zwart er een aantal bespreekt. De eerste wetmatigheid is die van de tegengestelde tijdsstromen die inzicht geeft in de verhouding tussen het verleden en de toekomst in de levensloop. Zonder tijdsdimensie kun je de ‘wordingsstroom’ niet sturen. De perceptie van het bestaan van een heden, verleden en toekomst vormt de basis van het paradigma van de voorspelbaarheid. Oorzaak en gevolg liggen volgens deze denkwijze stevig aan de ketting. Bij turbulentie werkt deze benaderingswijze niet meer. Ergo: we moeten van die ketens af. Zwart neemt het gelijktijdigheidsprincipe, zoals dit door Carl Gustav Jung werd gebezigd, in ogenschouw. Wat op ons afkomt – de toekomst – is een tegengestelde tijdsstroom. Ernst Block sprak binnen dit kader van de Strategie van de Hoop. Toekomst is datgene wat op het gebied van de objectieve mogelijkheden in de schoot der goden ligt, in de eeuwigheid aanwezig is. Het is een heilsplan, dat je intelligent design kunt noemen. De mens moet zoveel innerlijke drang krijgen dat hij Ahnung krijgt. Hij voelt dat hij ‘er wat mee moet’, omdat het zijn wereld binnendringt. Alleen, met zijn voeten op tafel, of in gezelschap dromen we onze toekomst. Het zou ‘ideaal’ zijn, als we onze toekomst in een plan van aanpak zouden kunnen vervatten om dit vervolgens te implementeren. Kortom: dromen realiseren door in de modder te staan. Dat wordt niks, verzekert Zwart. Zeker niet wanneer het om omvangrijke stelsel- of systeemwijzigingen gaat. Je moet het allebei doen; dromen én in de modder staan. Houd daarnaast een continue dialoog tussen verleden en toekomst in stand.

Stilstaan bij verworvenheden

Een andere wetmatigheid die Zwart aan bod laat komen, verwijst naar het derde college, waarin de organisatie centraal staat. Het is de wet van de incomplete metamorfose. Ook samenleving en organisatie kijken naar wat zich vanuit het verleden in de toekomst aan het omvormen is. De huidige opvatting ‘verander en je telt mee’ schiet hier tekort. Het is minstens zo belangrijk stil te staan bij de verworvenheden die we willen behouden en deze vervolgens te bestendigen. Zwart stelt dan ook dat een metamorfose nooit compleet is. Er zijn altijd ‘onvereffende rekeningen’. De loutering van de ziel is omgaan met dergelijke onbetaalde rekeningen. Binnen de huidige haastcultuur wordt de toekomst te vroeg gepakt. We grijpen vaak vooruit op een toekomst die nog niet geheel op zijn consequenties is beoordeeld. De mens stuurt ongedekte wissels vooruit in de tijd. Gelukkig is er altijd nog de wetmatigheid van de herkansing, waarmee Zwart dit college afsluit. Stoot een ezel zich geen tweede maal aan dezelfde steen, de mens doet dit wel. De aanwezigen worden aangesproken op het feit dat ze meer dan anderen te maken hebben met zaken die weggeorganiseerd of weggemoffeld worden. Dat de mens hier niet van leert, geeft Zwart weer door ‘te laat komen’ aan te halen. Dat gebeurt telkens weer. Kennelijk is het leven zo ingericht dat je je als mens en niet als ezel gedraagt. Mensen die veranderen van baan komen in hun nieuwe werkkring meer dan eens dezelfde problemen tegen als bij hun vorige werkgever. Zwart adviseert dit met humor tegemoet te treden. Begin bovendien op tijd met je herkansingen. Neem ze serieus, anders worden ze alsmaar ‘duurder’. Kijk wat je ermee kunt en doe er wat mee – Martin Luther King zette zijn droom neer en liet de werkelijkheid haar gang gaan. Vertel je kinderen je eigen dromen. Dan hebben ze tijdens hun adolescentie een goede grondslag voor het vormen van hun eigen toekomst.

Terug

De tweede helft van het leven: herhaling of verdieping?

Tijdens deze derde sessie van de Master Course ‘Navigeren in de levensloop: op zoek naar innerlijke stuurmanskunst’ stond de midlifecrisis centraal. Het was gedurende de bijeenkomst goed te merken dat de colleges van spreker prof. dr. Cees Zwart naar een apotheose culmineren. De toehoorders zaten een groot deel van het college op het puntje van hun stoel om de bevindingen en adviezen van de emeritushoogleraar tot zich te nemen.

Cees Zwart ging uitvoerig in op de ‘onvermijdelijke’ midlifecrisis. Hij schotelde de toehoorders geen doembeeld voor, maar zette uiteen waar de midlifecrisis haar oorsprong vindt en hoe hier vervolgens mee om te gaan.

Persoonlijk meesterschap

Zoals uit een eerder verslag van deze Master Course is op te maken, heeft de inslag van twee passagiersvliegtuigen in hét symbool van de economische macht van het Westen – de Twin Towers in New York – diepe voren getrokken in het beeld dat mensen van veiligheid hadden. Veiligheid is niet langer te koop, meent Zwart. Daarom is het zaak goed te leren omgaan met deze nieuwe, instabiele samenleving. Wellicht is hier op microniveau meteen de parallel te trekken met de midlifecrisis. Tegen de fysieke ‘aftakeling’ kun je je immers ook niet verzekeren. Wél is het mogelijk te werken aan ‘innerlijke verjonging’. Dat is overigens, gezien bepaalde wetmatigheden in de huidige samenleving, niet zo voor de hand liggend als het in eerste instantie lijkt. Sturing louter op basis van kwantitatieve kengetallen is nog altijd gemeengoed. Het is vooral de ‘buitenkant’ die telt. Gaat er iets mis? Is er iets dat ons verdrietig maakt? Dan zorgen de door optimisme gekenmerkte beleidsmakers en andere plannenmakers gewoon voor een beter draaiboek, zo stelt de spreker. Zwart vindt echter dat het noodzakelijk is genuanceerder naar de wereld te kijken. Managers en bestuurders krijgen door de groei van de extreme instabiliteit last van het niet meer kunnen overzien van de eigen beslissingen én de gevolgen ervan. Dát is nu precies waar de innerlijke bakens – vandaar de titel van deze Master Course – van pas kunnen komen. De professor is van mening dat je deze moet durven te gebruiken bij het sturen van je beslissingen. Maar ook in het menselijk leven. Iedereen kent de momenten waarop hij weet dat het anders moet, dat je je verliest in details en/of dat je haast maakt terwijl je juist geen haast moet maken. Je concentreren op je innerlijke bakens kan je kracht worden, volgens Zwart. Streef naar een ‘persoonlijk meesterschap’ dat wordt gekenmerkt door een hoge mate van zelfsturing en innerlijke harmonie. En vertrouw erop dat het persoonlijk meesterschap relevant en betrouwbaar is.

Op een rivaliteitsspoor

Vervolgens grijpt Zwart even terug naar Master Course II. Hij bespreekt in het kort de drie mensbeelden: het nativisme, het empirisme en het personalisme. De spreker zegt zich het meest te kunnen vinden in het personalisme, maar stelt dat voor de andere twee mensbeelden beslist ook wat te zeggen is. Vanuit het positivisme kan worden gesteld dat er inderdaad zoiets als een innerlijke stuurmanskunst bestaat; de mens kan zijn eigen verlangens mobiliseren. In de kern is de mens in potentie een ‘stuurman’. Die kern kan zich op diverse manieren manifesteren. Om dit standpunt te verduidelijken maakt Zwart een uitstapje naar de ontwikkelingspsychologie. Het ‘ikke zelf doen’ dat zich manifesteert gedurende de kleuterjaren – de Trotz-fase – van een mens is volgens de spreker het eerste signaal dat er een stuurman in het wezen zit. Tijdens de puberteitsjaren zijn er herhalingsmomenten van dit gedrag, maar dit keer binnen de dynamiek die hoort bij het leven verder verkennen, die overigens doorloopt tot in de tweede helft van het leven. Er lijkt echter ergens een draaimoment te zijn, een punt waar de dynamiek van de levensloop een definitief andere vorm aanneemt. De Bijenkorf maakte ooit reclame met de leuze dat het leven écht bij 42 begint. Zou daar die vermaledijde midlifecrisis zitten, suggereert Zwart. Het is in ieder geval onmiskenbaar dat rondom deze periode zich een periode van transitie aandient: de overgang van jonge volwassenheid naar ‘rijpe’ volwassenheid. Het is een fase die veelal wordt omschreven met het woord midlifecrisis. De spreker schetst een ‘taalbeeld’ dat toont op welke wijze leeftijd kan worden ingedeeld: van 0-21, 21-42, 42-63 en 63-84. De levensloop van de mens ziet er ongeveer zo uit. Maar, zo merkt Zwart op, die indeling klopt niet helemaal. De psychologie kijkt doorgaans niet verder dan het 63ste levensjaar. Bovendien is er voldoende in te brengen tegen de veronderstelling dat de mens slechts tot zijn 21ste de tijd heeft te leren vechten en wijzer te worden. Nu is de spreker sowieso geen groot voorstander van dat vechten. In de huidige samenleving ligt de nadruk soms te veel op concurrentie. Zwart drukt zich in bedekte termen uit als hij zegt dat de mens minimaal op een ‘rivaliteitsspoor’ zit. Zo deelt president Bush van de Verenigde Staten de wereld in naar goed en kwaad. Die indeling bevalt Zwart niet zo. De verschillende fasen van het leven lopen door elkaar heen. Het is zo eenvoudig nog niet vast te stellen waar dat draaimoment in de levensloop zich bevindt. Het ligt in ieder geval ergens rond het 40ste levensjaar. Dat is een tijdstip waarop heel veel samenkomt. Dit manifesteert zich door middel van onrust, spanning, enthousiasme en een gevoel dat er iets in het leven is dat ertoe doet.

Parallelle levenslopen

De professor gaat vervolgens dieper in op de aard van de drie parallelle levenslopen. De eerste fase, het onderste niveau, wordt gekenmerkt door het zichtbaar kwetsbaarder worden van de fysieke gesteldheid van de mens. Het is een periode van opbouw en afbraak, waarin de mens zich gaat realiseren dat een goede gezondheid niet langer vanzelfsprekend is. Het feit dat in veel culturen het lichaam soms als een ‘zondige kant’ van het leven wordt gezien. Ook al behoren de meeste taboes inmiddels tot het verleden, de bespreekbaarheid van het lichamelijke aspect van het leven blijft toch wat moeilijk bespreekbaar. Je thuis voelen in je eigen lijf lukt niet altijd, terwijl het – juist voor ouderen – heel belangrijk is. Volgens Zwart kun je de fase waarin de overschotten aan vitaliteit niet meer vanzelfsprekend zijn als een draaimoment zien. De spreker werd geconfronteerd met zijn eigen draaimoment toen hij tijdens het beklimmen van de Zwitserse berg de Althubel erachter kwam dat zijn fysiek hem belette de top te bereiken. Het valt niet te ontkennen dat het lichaam slijt. Voordat de mens zover is dat hij het op dit vlak kritische punt heeft bereikt, is hij gewoon roofbouw op zijn lichaam te plegen. Zwart merkt op dat dit in hedendaagse managementkringen een regelmatig voorkomend verschijnsel is. Ben je in de vitale fase (21-42 jaar) gewoon je op basis van vitaliteit te bewijzen, aan het eind van die periode vind je uit dat je zo niet langer kunt doorgaan. Is dit een fysieke midlifecrisis? Hoe dan ook, de spreker zegt het pijnlijk te vinden dat in de huidige samenleving zo dikwijls wordt gespeculeerd met het fysieke uithoudingsvermogen van jonge mensen, met een burn-out als gevolg. De tweede fase is die van de geestelijk-morele levensloop. Ook hier constateert Zwart een omdraaiing. Als het goed is wordt de jonge mens van buitenaf de oriëntatie gegund die nodig is om zin te krijgen in het leven. Hij moet kunnen ontdekken dat er meer is tussen hemel en aarde dan ‘platte dingen’. Volgens diverse bronnen heeft Nederland op dit moment 40.000 jongeren die niets willen en waar de samenleving niets mee kan. De professor vraagt zich af of zij van hun ouders wel voldoende voedsel voor hun mentale vitaliteit hebben gekregen. Jongeren zouden in hun expansieve fase juist opgeladen moeten zijn, zich door hun dromen en die van anderen moeten laten inspireren. De overheid gaat niet goed met dit gegeven om. Het aan de christelijke samenleving ontleende waardenkader biedt hier volgens Zwart te weinig soelaas. Er is gelukkig een alternatief scenario. De eigen geestelijk-morele waarden zijn nog niet authentiek. Het proces van het vinden van die authenticiteit óf het omvormen van bestaande geestelijk-morele waarden kun je ook een midlifecrisis noemen.

De midlifecrisis

De derde levensloop is die van de menselijke ziel. Zwart plaatst deze fase tussen de twee eerder genoemde levenslopen. Het begrip ziel is door de jaren heen wat in onmin geraakt, zo vertelt hij, maar elke andere aanduiding voor hetgeen hij bedoelt vindt de professor niet op zijn plaats. Die ziel omvat het verstand, het gemoed en de durf. Ieder mens heeft een mix van deze ‘ingrediënten’. Gedurende deze levensloop komt er een moment waarop een stemming in de ziel als het ware ontwaakt. We noemen dit twijfel. Mensen accepteren ineens niet langer dat hun levensloop een vaste eindbestemming heeft. Zelfs loopbaanplanning weet deze toestand niet te voorkomen. Professor Zwart wenst zijn toehoorders toe dat ze die twijfel serieus nemen. Wie immers die twijfel niet leert kennen, zo stelt hij, die komt niet door de midlifecrisis heen. Deze twijfel zorg ervoor dat hetgeen eerst vast zat, nu begint te deinen. Oude conventies, aannames, patronen blijken niet meer te voldoen. Vanuit het diepste van de ziel ontspruit de vraag ‘wat vind ik er nu van?’. In feite is die vraag de stuurman die zich meldt. Hij vraagt om ruimte voor heroriëntatie. Ineens bestaat het besef dat je in je leven nóg een grote stap moet maken. De ‘onderbouw en de bovenbouw’ van de ziel worden allebei op waarde geschat. Sterker nog: ze gaan met elkaar in gesprek. Op dát moment is de mens aanbeland bij wat Zwart de dramatiek van de midlifecrisis noemt. Voor sommigen dramatisch, omdat het lichaam signalen geeft dat het ouder wordt. Dit is voor deze groep mensen hét begin van de totale aftakeling. Ze zien hierbij de mogelijkheid van het omvormen van de mentale vitaliteit over het hoofd. En die omvorming is nu net waar het om draait in de midlifecrisis. Er moet een intern omvormingsproces plaatsvinden, dat laat zien hoe groot de actieradius kan zijn in die fase van het leven. Het is vervolgens een kwestie van kijken hoe ver je komt met dit voorlopige zelfbeeld. De spreker vindt het zaak de midlifecrisis te benaderen als paardrijden. Zie de omdraaiing als een kans van het paard af te stijgen en een tijdje te voet verder te gaan. Je zult zien dat de wereld er dan heel anders uitziet. Kortom: zie de midlifecrisis niet als een ziekte, maar als een kans!

Herijking van idealen

Nu is het zo dat er met grote regelmaat naar methodes wordt gezocht om de midlifecrisis te omzeilen. Niet doen, adviseert Zwart de toehoorders. De midlifecrisis is in beginsel gezond. De meest klassieke omschrijving van dit verschijnsel is de periode van ‘herijking van idealen’. Dat klinkt menigeen wellicht wat te luchtig in de oren. Voor velen vertegenwoordigt de midlifecrisis een groot probleem. Zwart wijt dit aan ‘iets dat in de cultuur is geslopen’ van ‘maak jezelf weerbaar’ of ‘de wereld is gevaarlijk, het is één hete strijd’. Waar jonge mensen de neiging hebben om gebruikmakend van idolen hun idealen na te streven, zijn die idealen tijdens de midlifecrisis niet langer toonaangevend. Wat doe je dan? Zwart geeft een tip: ga gewoon lekker verder! Ga niet vanwege je midlifecrisis in retraite, kijk niet terug naar moeilijke momenten of tijden van groot geluk. Dat is geen eenvoudige opgave. Onder andere de psychoanalyse heeft ervoor gezorgd dat graven in het verleden voor ons gemeengoed is geworden. Maar de midlifecrisis is geen probleem van het verleden, het is een probleem van de toekomst. Het is een zingevingsdilemma, om preciezer te zijn. Dat zingevingsdilemma is het eigenlijke probleem van de midlifecrisis. Wat wil je? Die vraag is lastig te beantwoorden. Met name omdat het geheim van de wil nu juist is dat deze onbewust is. Het verwoorden van wat in de wil ligt besloten is moeilijk. Voor het ontdekken van nieuwe idealen richt men zich beter naar buiten, zegt Zwart. Je ontdekt dan vanzelf zaken die weerklank in je wil vinden en je ontmoet anderen die je zullen aanmoedigen gedurende dit proces. Feitelijk ga je aan de slag met het beantwoorden van een open vraag aan jezelf. Daarmee boor je een nieuwe kerncompetentie aan. Ook hier vormt onze cultuur weer een lastige hindernis. Open vragen zijn niet bepaald populair. Wordt een vooraanstaand politicus iets gevraagd, dan accepteert zo ongeveer niemand dat hij zegt er nog even over na te willen denken. Met het aanboren van die kerncompetentie maak je de aandacht en de interesse los die van levensbelang zijn voor het herijken van idealen. Het bijhouden van een eenvoudig dagboek kan een doeltreffende manier zijn om zaken te herformuleren. Gebruik een dergelijke verwerkingsmethode voor hetgeen er vanuit deze wereld op je afkomt; niet om antwoorden te vinden. Zwart verzekert de toehoorders dat die ze op een zeker moment door de wereld zelf worden toegeworpen. Dát is herijken. Maak er vooral geen mission statement van! En let er bovendien op dat je geen commitment overboord gooit, zo waarschuwt de professor. Het meest dramatische voorbeeld van dergelijk vluchtgedrag is de echtscheiding, hoewel Zwart benadrukt dat niet iedere echtscheiding een vlucht is. Zie het als je ijzeren plicht op royale wijze je idealen te voeden en accepteer dat anderen je in die fase raar aankijken. Zet je blik op oneindig en loop door, én blijf dromen. Door te genieten van commitment leer je geduld ontwikkelen. Dat laatste is o zo belangrijk om binnen de discipline te leven met een openeindregeling.

Verzoening en dankbaarheid

Bestaat de eerste ‘laag’ van de midlifecrisis uit het herijken van idealen, de tweede laag is nóg essentiëler: het uitoefenen van ‘werkingen’ – een begrip van Zwart zelf – op andere mensen die relevant zijn of niet. Dit is misschien wel de meest eigenlijke dimensie van de midlifecrisis; werkingen op andere mensen uitoefenen, deze herkennen en vervolgens begrijpen. Het is namelijk in de midlifecrisis dat de mens wordt geconfronteerd met onaangename werkingen. Het is een bekend mechanisme dat je dit moet verwerken. Je moet erdoorheen, volgens Zwart. De midlifecrisis is overigens prototypisch; hij gaat nooit helemaal over. De spreker put om dit te illustreren uit zijn eigen ervaringen. Zelf heeft hij moeten vaststellen dat iets dat voor hemzelf irrelevant was, een ander irriteerde. Hij is toen nagegaan of dit ook voor andere situaties gold. Zwart raadt de toehoorders aan ook die stap te zetten, wanneer ze zich in een dergelijke situatie bevinden. Zoek niet de schuld bij de ander, maar aanvaard dat ieder mens een ‘duistere broeder’ bezit, zoals het door de psycholoog Erich Neumann wordt genoemd. Kijk naar jezelf en erken dat een stuk in jezelf nog niet geheel onder controle is. Aanvaard de werkelijkheid. Alleen dán ontstaat er een verbinding met een nieuwe, sociale zelf. Een focus op het eindresultaat werkt niet. Richt je op de inspanning. Alleen zo ontstaat een sociaal veld waarin mensen elkaar durven te bemoedigen. Uiteindelijk mondt de midlifecrisis via aanvaarding en verwerking uit in een verzoening die het aangaan van verbinding met jezelf én anderen mogelijk maakt. Desalniettemin zullen er altijd periodes in het leven zijn die in het duister gehuld blijven. Dat is nu eenmaal een ‘kwaal’ die inherent is aan ouder worden. Concentreer je vooral op het ontdekken van kwaliteiten in jezelf, naast alle kwetsbaarheden die je bent tegengekomen. En wees dankbaar. Je zult gedurende het proces gaan zien dat anderen veel meer aan jou gewerkt hebben dan je wilt toegeven. Met het tonen van dankbaarheid hiervoor open je de toegangspoort tot de ouderdom, zónder dat je rancuneus bent. Dankbaarheid is te oefenen, vindt Zwart. Heb je dat onder de knie, dan kun je uiteindelijk zeggen: dit was mijn midlifecrisis!

Terug

Koerszoekend leiderschap: aansturing of zelfsturing

Om deze laatste sessie van de Master Course ‘Navigeren in de levensloop: op zoek naar innerlijke stuurmanskunst’ nam prof.dr. Cees Zwart de toehoorders weer mee op een adembenemende reis door de historie van leiderschap. Hij reikte zijn gehoor een vertrekpunt aan voor nieuw leiderschap, dat het aangezicht van de samenleving en de rol daarin van leidinggevenden, ingrijpend kan veranderen.

Naast persoonlijke ontwikkeling is volgens Zwart ook kennis van de ontwikkeling van leiderschap nodig om in de toekomst effectief sturing te kunnen geven aan mensen en processen.

Afnemend vertrouwen

Volgens Cees Zwart is de term leiderschap op dit moment paradoxaal. De professor verwijst naar het feit dat hij daar reeds in diverse boeken over heeft geschreven. Hij vraagt zich af of er op het vlak van leiderschap überhaupt nog iets nieuws te ontdekken is of dat alles al is ‘afgesabbeld’. Zo vindt hij emerging strategies niets anders dan een veredelde planning. Evengoed blijkt leiderschap in de huidige wereld betekenis te hebben, juist omdat het niet bepaald onomstreden is. Het vertrouwen van de mens in zijn leiders neemt zienderogen af. In het politieke domein is zelfs sprake van een verslechtering van de relatie tussen regering en burgers. Ook in het bedrijfsleven is grote twijfel over de kwaliteit en deugdelijkheid van leiderschap aan de top. Diverse gebeurtenissen, zoals de veroordeling van drie Ahold-bestuurders, vergroten die twijfel. Aanleiding genoeg, vindt Zwart, om het er eens met elkaar over te hebben.

Brandjes blussen

De spreker stelt vast dat er ten aanzien van leiderschap altijd twee kwesties aan de orde zijn: orde en doelstellingen. Hoe houd je de boel bij elkaar en welke weg sla je in (en wie bepaalt dat)? Het antwoord van organisaties op deze structurele vragen komt doorgaans in de vorm van een piramidale structuur. Beleid wordt aan de top vastgesteld en ‘onderaan’ uitgevoerd. De grote verzameling mensen aan de top van een organisatie houdt zich volgens Zwart wel bezig met beleid, maar niet met het maken ervan. Doorgaans blussen ze brandjes. Meer niet. Op dit punt verschillen politiek en bedrijf nauwelijks van elkaar. Bovendien wordt te vaak vergeten dat ook ‘beneden’ – vooral situationeel – beleid wordt gemaakt. Maar wat is boven en wat is beneden? De professor stelt dat het niet eenvoudig is de scheidslijn tussen die twee uitersten vast te stellen. Wellicht is het beter op basis van andere criteria onderscheid te maken tussen verschillende leiderschapsvormen.

Aansturing en zelfsturing

Vervolgens bespreekt professor Zwart aansturing en zelfsturing – de innerlijke stuurmanskunst over de dynamiek van de eigen levensloop – als wezenlijke elementen van leiderschap. Doorgaans vindt aansturing plaats volgens ‘axiale fasering’. Men fixeert een punt ‘aan de horizon’ en vertaalt dit in een doelstelling of resultaat. Op de ‘as van nu’ zijn de aanwezige capaciteiten in een rechte lijn weergegeven. Deze methodiek verlangt een grote mate van rechtlijnigheid, en daar wringt de schoen. In de praktijk blijkt namelijk dat axiale fasering stuit op de grilligheid van de turbulentie in de samenleving. We leven inmiddels in een situatie waarin tijd en ruimte zodanig chaotisch zijn dat je niets meer kunt voorspellen, meent Zwart. Feitelijk is dit een nieuwe dimensie waar leiders mee te maken hebben. Was dit het maar. Er is immers nóg een variant opgetreden. In de jaren ’60 en ’70 kwam functioneel roulerend leiderschap veelvuldig voor. Het betreft hier niet-persoonsgebonden leiderschap. Alle problemen moeten in de groep worden opgelost en niet per sé via persoonsgebonden leiderschap. De noodzakelijke sturing kan door alle groepsleden worden opgepakt. Het was zelfs zo dat binnen één bijeenkomst de stuurfunctie kon veranderen. Om meer inzicht te bieden, stelt de spreker voor zijn toehoorders binnen te voeren in wat hij ‘de dramatiek van het leiderschap’ noemt.

Klassiek leiderschap

Klassiek (persoonsgebonden) en niet-persoonsgebonden leiderschap zijn moeilijk te vergelijken uitersten, wat tot verwarring kan leiden. De vraag waar precies de wortels van klassiek leiderschap liggen, helpt duidelijkheid te krijgen over deze begripshantering. Daarvoor is het van belang te zien welke oerbeelden bruikbaar zijn om klassiek leiderschap te verduidelijken. Het begint allemaal bij structuur, of liever: bij een beweging. Uit bewegingen ontstaat structuur: structure follows process. Binnen die structuur is hiërarchie nodig. Dit voorkomt, volgens professor Zwart, dat issues ‘in de groep worden gegooid om er vervolgens nooit meer uit te komen’. Alleen op basis van de meerderheid van stemmen beslissen, acht de spreker niet aanbevelenswaardig. Dat doe je immers ook niet om vast te stellen of iets debet of credit is. Hij vraagt de aanwezigen een beroep te doen op hun vitale weerbaarheid om terug te gaan in de tijd. Niet vanwege de historie van leiderschap zelf, maar omdat er gezichtspunten te vinden zijn die ons vandaag de dag kunnen helpen.

Charismatisch leiderschap

Het begint allemaal in 3.000 v. Chr. Het bewustzijn van mensen was toen heel anders. Wij zien op dit moment het aardse domein als hoofdbestanddeel van ons dagelijks bestaan. Vroeger leefden de mensen echter met een meer kosmische overtuiging. Een belangrijke fase in de mensontwikkeling wordt gevormd door wat de professor ‘de nadagen van het mythologisch bewustzijn’ noemt. In deze periode vond een overgang naar het ontologisch bewustzijn plaats – ontologie wil zeggen ‘het zijnde’. Socrates gaf deze ontwikkeling gestalte door mensen op straat te vragen na te denken over zichzelf. Om dit te begrijpen, vertelt Zwart, moet je je durven verplaatsen in de totaal andere bewustzijnssfeer waarin de mens destijds leefde. Mythologie leek meer op het hedendaagse stripverhaal; een voorstelling van de werkelijkheid. Wat was leiderschap in die tijd, vraagt de professor. Rond het jaar 3.000 v. Chr. wordt charismatisch leiderschap als variant zichtbaar in de wereld. Het Egypte van de farao’s was slechts een van de cultuurcentra waar charismatisch leiderschap werd uitgeoefend. In deze periode ontstonden op allerlei plaatsen koningshuizen, paleizen, steden, et cetera. Wat was nu de essentie van deze variant? De topleiders wilden de kosmische ordening laten weerspiegelen in de aardse. Een farao was als het ware een bemiddelaar tussen de kosmische en de aardse ordening. De ‘voorvadercultuur’ speelde een voorname rol in het ontstaan van de poging een magische ordening van het leven te realiseren. De farao las aan de kosmische constellatie af wat er op aarde moest gebeuren. Hij was dus niet alleen heerser over zijn volk, maar tegelijkertijd een dienaar van de kosmos. De kwaliteiten heerser en dienaar zijn beide verankerd in charismatisch leiderschap. Op deze wijze keert de leiderschapsparadox weer terug in het betoog van de spreker. Hij schetst leiders in de loop der eeuwen als dienende verkenners. Dat dienende is een kwaliteit die ooit terug kan komen. Het is namelijk dé manier om ‘de boel bij elkaar te houden’. Valt leiderschap uiteen, dan wordt het decadent. Dat is bijvoorbeeld te zien bij dictators die aanvankelijk goed begonnen, maar die zich uiteindelijk lieten verleiden tot corruptie.

Belangrijke omdraaiing

De poging van de Egyptenaren het leven op een bepaalde manier gestalte te geven, was een eerste stap naar staatsvorming. Die vond werkelijk plaats tijdens de regeerperiode van de Romeinse keizer Augustinus, de bedenker van civitas dei, de goddelijke stad. In het Romeinse Rijk waren de eerste tekenen te zien dat de mens het goddelijke rijk weer in acht nam. Dit duurde tot de tweede helft van de achttiende eeuw, toen de taak van wereldlijk leiderschap een enorme duw voorwaarts kreeg. Zoals in de middeleeuwen kerkelijk leiderschap in opspraak raakte, bleek eeuwen later het wereldlijk leiderschap eenzelfde lot beschoren. Die ontwikkeling vormde de hele idee van de staatsvorming om. Mensen gingen inzien dat ze het met elkaar moesten doen. Er vond dan ook een belangrijke omdraaiing plaats: de politiek kreeg een mandaat van het volk. Het feit dat politici evengoed de baas zijn blijven spelen, is volgens professor Zwart niets anders dan een uitdrukking dat we nog niet klaar zijn met die omdraaiing. De democratie moet eigenlijk nog gestalte krijgen. Nu is het niet de vraag of we de piramidale structuur moeten afschaffen. De spreker pleit ervoor dat we leren iedere vorm van die piramide in beginsel bottom-up gestalte te geven. De huidige kloof tussen beleid en uitvoering is niet langer te handhaven. Integendeel. Binnen steeds meer organisaties begint het besef te ontstaan dat eigen verantwoordelijkheid moet worden gedragen. Nu is het zaak de samenwerking in het onderste deel van de piramide zichtbaar te maken binnen de uitvoerende laag. Je moet samen kunnen sturen, luidt de boodschap van de professor.

Zelfontdekking mens

Na de pauze uit de spreker zijn opluchting over het feit dat het oude leiderschapsmodel niet meer werkt. Daarom is het zaak nu condities te scheppen waardoor anderen zin krijgen dingen te doen. Professor Zwart neemt zijn toehoorders andermaal mee op een reis terug in de tijd. Ditmaal naar de periode rond het jaar duizend, het tijdsvak waarin koningen en profeten in opkomst zijn. Zij zonden in het voorlaatste millennium hun profetieën de wereld in. De aarde bleek geen getrouwe afspiegeling van de kosmische orde, dus ging de mens zichzelf ontdekken. De geschiedenis van zelfontdekking is derhalve jong, evenals haar wordingsgeschiedenis. In deze periode devalueerde het begrip visionair. Grote kosmische legendes en mythologische historie en beelden maakten plaats voor het positioneren van een nieuwe zienswijze in de tijdstroom: een diep beleven dat iets in de werkelijkheid gericht is op iets; iets bestaat bij voorbaat en ligt verscholen in de gemeenschap. Een voortvloeisel hiervan is de eschatologische toekomstvisie, een visie op hoe het einde van de wereld eruit zal zien (zie hier de link met de eerder door de spreker aangehaalde Amerikaanse wetenschappelijk onderzoeker en hoogleraar Francis Fukuyama, vooral bekend van zijn boek ‘Het einde van de geschiedenis’. Fukuyama stelde in dat boek dat er geen toekomst meer te bedenken is, dat er alleen nog sprake zal zijn van herhaling). Leiders met eschatologieën en profetieën hebben weliswaar een andere plek in de tijd, maar ze stemmen enigszins overeen met magische leiders. Hiërarchie speelt bij beiden een rol, evenals het verbeelden van een toekomst en het hiermee bemoedigen van mensen. Verschil is er ook. Profeten ‘visioneerden’ en volgden, waar hun magische evenknieën heersten én dienden. Dat dubbele van magisch leiderschap is in onze huidige tijd een metafoor voor beide genoemde leiderschapsvarianten. Bestaat er dan zoiets als een moderne variant op charisma? De nieuwe leiderschapsconstructies zijn anoniem, waardoor we de rol in het grote geheel niet meer zien, inclusief de maatschappelijke toegevoegde waarde. Wat in ieder geval opvalt, volgens de spreker, is dat leiderschap steeds meer seculier van aard is. Er heeft een verwereldlijking van plaatsgevonden. De oude, religieuze openbaringsleer was gestoeld op de strijd tussen licht en duister, tussen goed en kwaad. In de moderne tijd is het de wetenschap die de mens weer met beide voeten op aarde zet. Toekomstdromen – zoals in de tijd van de profeten – blijken een aards karakter te hebben. Nu de tijden van utopieën en ideologieën achter ons ligt, mag er weer gedroomd worden. Zwart adviseert dit vooral te doen: papieren van tafel, voeten erop, een lange stilte en uiteindelijk komt er iets moois uit. Ook in bedrijven moet men soms weer durven dromen. Desondanks zullen mensen die zo charismatisch zijn dat anderen daardoor geïnspireerd raken, niet meer opstaan. Hoe nu verder?

Koerszoekend leiderschap

‘Leiderschap is path finding’. Die stellingname noemt de spreker te makkelijk. Het gaat verder. Koerszoekend leiderschap is niet langer één plan, één aanpak. Bij de kunst van modern leiderschap behoort ook bemoediging. Dat is lastig; we hebben immers koers zoeken nog niet onder controle. Daartoe moeten we eerst weten langs welke lijnen en beelden we onze zoektocht moeten vervolgen. De professor wil dan ook een lans breken voor het elkaar bemoedigen, zeggen dat het zo gek nog niet is wat we denken. Vanuit die kracht is het eenvoudiger te zoeken waar we met ons hedendaagse leiderschap naartoe moeten. Zwart verwijst binnen deze context naar organisatiedeskundige Henry Mintzberg, die het heeft over emerging strategies als nieuwe manier van strategie bedrijven. Wat je wilt ontstaat onderweg, is zijn credo. Ten aanzien van leiderschap kun je stellen dat er twee metamorfosen hebben plaatsgevonden: de omkering van de piramide en de overgang naar koerszoekend leiderschap. In de twintigste eeuw ontstaat uit de groepsdynamica van na de Tweede Wereldoorlog nog een nieuw leiderschap: functioneel roulerend. De stuurfunctie moet vervuld worden zodra mensen met elkaar ‘op weg gaan’. Welke competenties zijn hiervoor nodig, vraagt de spreker. Die stuurfunctie kan in een kleine groep op drie manieren worden vervuld: sturen op inhoud (samenvatten), op interactie (wie is aan zet?) of op procedure (volgorde). Vertaald naar institutioneel niveau houdt dit in: sturen op autoriteit, op maatgevoel en op procedure(bewaking). Het eerste niveau vergt iemand die een wijs beoordelingsvermogen heeft waarmee hij standpunten bij elkaar laat komen. Je moet dit persoonlijk kunnen waarmaken met de levenswijsheid die je hebt opgedaan. Het tweede heeft te maken met proportionaliteit. Het is een vertaling van wat Plato de deugd van de matigheid noemde; ‘het goede midden weten te houden’ tussen denken en doen, beleid en uitvoering, binnen doen en buiten doen. Het laatste niveau heeft betrekking op de juiste dingen op het juiste moment doen, waardoor de volgorde der dingen weer stroomt: ‘het komt goed!’ Dit laatste heeft alles te maken met wat de professor sturing op moraliteit noemt. Het gaat hier om het vermogen het juiste moment te bepalen. Welke competentie is hiervoor nodig? Plato omschreef deze vaardigheid als dapperheid, hetgeen destijds een fysiek criterium was. Moderne dapperheid is geestelijk-moreel van aard: de moed om keuzes te maken en verantwoordelijk te zijn voor de consequenties ervan. Nogmaals Plato. De wijsgeer noemde gerechtigheid een allesomvattende deugd van wijsheid en dapperheid, zodat ieder zijn eigen plek in het geheel zou krijgen. Hedendaagse terminologie heeft het over integriteit en authenticiteit. Ben je dát, dan ben je één geheel (integer wil ook zeggen: heel zijn, dingen in hun onderlinge samenhang kunnen zien). Ten aanzien van integriteit is aan het begin van dit millennium een tweevoudige opgave ontstaan. We hebben een kijk op de werkelijkheid ontwikkeld die is gebaseerd op reductionisme. Onze werkelijkheid is een opgeblazen versie. Daarnaast is er ook een niet-reduceren, complementariteit, het aanschouwen van het hele speelveld in plaats van bijvoorbeeld één focus op aandeelhouders. Zwart eindigt dan ook met één advies: verval niet in reduceren (zoals de wetenschap) en polariseer niet (zoals in de politiek). Het is nu de hoogste tijd te dialogiseren, elkaar te bemoedigen tijdens onze zoektocht naar stuurmanskunst in al haar facetten, innerlijk én uiterlijk.  

Terug